“水立方”轉型升級 逐漸成國際休閑文化活動中心

　　2012年的倫敦奧運會賽事，又激起了不少人再次光顧北京奧運場館的熱情。如今，佇立在北京奧林匹克中心園區的三大標志性建筑之一，“水立方”已經不僅僅是提供水上運動的賽場，而是逐漸成為一個大型室內多功能水上中心。

5年過去了，國家游泳中心（“水立方”）多元化的經營策略已初顯效益，從場館經營到市場開發，如今的“水立方”不僅僅是一個場館的代名詞，它的品牌知名度也正在其他領域為大家所知，“水立方”的品牌形象正在走向轉型升級。

賽后的“水立方”，龐大的場館維護費、資產折舊費及運營成本一直考驗著體育場館“長袖善舞”的能力，究竟是怎樣的一個擅長經營團隊，讓“水立方”的市場運營達到收支平衡，成為國際奧委會主席羅格口中國際奧林匹克史中賽后場館利用的典范？帶著這樣的疑問，本報記者專訪了國家游泳中心有限責任公司副總經理楊奇勇。

《文化財富》：據了解，在剛剛結束的2012年北京文博會上，“水立方”與瑞士魔術師皮特·馬唯簽訂了2013年在“水立方”的演出合約。在過去5年里，作為“水立方”的經營方，你們是如何開拓多元經營模式，增加“水立方”的吸引力，讓越來越多的人走進這里、喜歡這里的？

楊奇勇：作為經營方，我們特別害怕兩件事。一是怕老百姓覺得這里是殿堂，不敢進來；另一個就是怕大家認為這里無非就是游泳場。對于體育場館的經營而言，最重要的就是獲得公眾認可。要做到這點，就不能只做單一項目的經營。

2012年，“水立方”接待游客215萬人次，舉辦各類活動111項、221場次。其中，駐場演出品牌“夢幻水立方”，已經連續推出到第4季，并連演30場。類似這樣的短期駐場演出還有很多，不僅形式靈活，也不會影響到“水立方”全年的大型活動安排，又可以保證承接其他賽事，以及保證老百姓游泳健身的需求。除此之外，2012年“水立方”還舉辦了一系列包括奧運主題、兒童主題、環保主題等在內的各種藝術展覽，全年超過1/4的游客都參觀了這些展覽。

其實，奧運場館運營鮮有特別成功的范例，經營業態上也在探索中不斷調整創新。而創新也面臨著風險和壓力。比如我們現在舉辦的大型活動，主要以場地租賃方式為主，并配合演出需要提供全套的服務。因為我們也面臨著很大的場館維護壓力，所以，在收回運營成本的前提下，我們還是會慎重選擇合作方式。在過去的5年，“水立方”通過不斷調整自身的經營定位，已經逐步建立起自己的品牌，并得到越來越多的認可。

《文化財富》：目前，“水立方”的運營包括哪幾部分？

楊奇勇：在奧運會后，“水立方”圍繞“大型室內多功能水上中心”的定位，堅持職業體育、群眾體育、水上娛樂休閑的兼容并蓄，豐富場館功能。

具體而言，“水立方”的場館實體開發包括發展旅游參觀、舉辦大型的展演活動、開放群眾游泳健身、商業面積招商、場館廣告資源開發、LED屏和其他設備的合理利用等；“水立方”的無形資產多元化開發包括發展特許經營、開發品牌權益、擴大場館品牌收益、與知名品牌合作開發等。在發揮場館體育功能的同時，通過場館實體和無形資產的多元化開發，培育形成新的、穩定的收入增長點，持續改善收入結構。

目前，旅游仍是“水立方”經營收入重要組成部分。但2008年奧運會后的賽后運營中，“水立方”通過挖掘游泳項目資源、推動大型活動的舉辦、完成旅游配套設施的招商、拓展特許商品及廣告開發等多種經營，非旅游收入總量和占比均實現逐年上升，收入不再以旅游為主，業務板塊結構比較優化，為場館的可持續發展奠定了堅實的基礎。2012年，到“水立方”參觀旅游的總人數保持在200萬人的平均水準上，但旅游收入在“水立方”整體收入中，占比已由曾經的70%下滑到了30%左右。其中，大型活動市場初具規模、“水立方”品牌由奧運品牌向商業品牌轉型初見成效、游泳業務渠道拓寬收效顯著。

《文化財富》：除了演出之外，對于無形資產品牌價值的開發，“水立方”還有哪些經驗？未來還有什么計劃？

楊奇勇：多年來，“水立方”一直堅持有型資產與無形資產并重的開發模式，以達到社會效益與經濟效益的統一。除演出活動外，旅游配套設施開發、特許商品和廣告開發也是“水立方”所看重的。

比如2012年，我們借倫敦奧運會舉辦之際，在場館內，與英國文化旅游局合辦的倫敦奧運展，打造了一條英倫風情街，游客門票價格沒有變化，但是卻增加了體驗項目，現在“倫敦眼”“紅色電話亭”和“雙層大巴”這幾件展品還留在了場館中。除此之外，我們希望能夠增加更多的硬件投入，這是一個中西方文化交流的平臺，既能展示民族文化，也可以表現出國際范兒，通過文化環境打造，藉此來增加游客的體驗感和停留時間。

其次是品牌授權。“水立方酒”就是“水立方”與茅臺酒業公司合作走向市場的典型案例。馬上要進入市場的小分子團“水立方礦泉水”也是一個品牌衍生的案例。目前，“水立方”已與其他公司合作設計開發出1000多種與“水立方”相關的特色商品。

今年“水立方”的全年收入達1億元左右，總體上基本維持了收支的平衡。未來3年，我們的目標是，努力建設好一個長期可持續運營的架構，成為國際一流的場館運營商。