舒兆良：現代體育場館運營和管理實踐探索

    作為上海領先體育投資管理有限公司常務副總經理，上海銘榀體育咨詢公司董事的舒兆良老師來到了2013華東區體育場館建設運營交流會現場。作為上海八萬人體育場運營公司的代表，舒兆良老師對大型體育場館營運工作有著獨到的看法和見解。

    自70年代中期起，舒兆良老師就長期從事企業管理工作； 1996年參加上海（八萬人）體育場籌建，負責經營開發工作；此后參與上海東亞體育文化中心有限公司組建，任公司副總經理，上海體育場副場長，上海體育館副館長，上海東亞體育經紀公司董事長。現為上海領先體育投資管理有限公司常務副總經理，上海銘榀體育咨詢公司董事。是國家體育總局首批授予的體育經紀人國家職業資格培訓師。

    他曾參與或組織過與體育有關的大型活動或賽事500余場（次），涵蓋三十余項體育項目和100余場國際賽事，包括2008北京奧運會（上海賽區）、斯諾克上海大師賽等，且大部分場次任現場總協調（總指揮）或為主參與經營策劃。曾參與的主要咨詢項目有：國家體育場（鳥巢）建設投標（2004年）；國家游泳中心（水立方）運營設計方案專家論證；深圳市文體中心項目投資機會研究報告（2005年）；深圳灣體育中心設計方案國際征集活動專家評審（2005年）；國家游泳中心賽后運營方案咨詢（2007年）；上海東方體育中心的前期建設專家咨詢（2008年）；深圳灣體育中心運營管理咨詢（2010年）；深圳市龍崗區科技館、藝術館、青少年宮項目評審（2011年）；深圳大運中心運營管理項目評審（2012）等。

    而在4月26日江蘇南京的演講中，舒兆良老師為聽眾帶來了題為《現代體育場館運營和管理實踐探索》的實操演練。通過多角度的分析和國內外案例對比等方法，全景展現場館運營中的技術需求和細節變化。

    體育場館因賽事而建

    舒兆良老師在演講伊始就指出，體育場館的賽后運營和管理是世界性難題。以歷屆奧運會為例，1984年洛杉磯奧運會是投入最少的一屆奧運會，1988年的漢城奧運會則被譽為韓國崛起的催化劑，1992年的巴塞羅那和1996年的亞特蘭大奧運會分別對自身城市品牌提升和賽后場館有效利用提供了榜樣。但是，在舒老師眼中，奧運會對資源的浪費也是顯而易見的。1976年蒙特利爾、2000年悉尼、2004年雅典以及上屆倫敦奧運會，都分別因為虧損、缺乏有效賽后開發規劃、籌備過程不科學等方面的原因，成為了奧運史上的敗筆。

    反觀國內，我國體育場地總數達到了850080座（不含港澳臺），其中全國標準場地達547178個，占總數的64.4%，占地面積15.3億平方米，建筑面積6416.3萬平方米，建筑資金達1642.8億元。在體育場地占有比例中，我們看到，教育系統擁有558044座場地，所占比例達65.6%。

    1997年到2009年的四屆全運會，在中國舉行的2008年的北京奧運會、2010年亞運會、2011年的大運會和國際泳聯世錦賽，以及2013年即將舉行的十二運都是中國大型體育場館建設的高峰期和重要來源。

    透過繁榮表象解決問題

    繁榮的市場背后，我國體育場館運營也存在著不小的問題。矛盾突出的宏觀原因，在于體育場館這個“行業”（嚴格意義上的行業，應該有其系統的行業標準，管理規范）的特殊性和滯后性。其中的特殊性是一個世界性的難題和課題。包括多屆奧運會在內的各項大型賽事都未能解決好依靠自身力量幫助場館運營良性循環的問題。滯后性則表現在：與迅猛發展的改革開發和市場經濟宏觀形式相比，我國體育場館在政策配套、管理體制、經營機制等都顯現滯后性。

    在目前的市場經濟條件下，我國現代體育場館管理和運營需要面對高昂的運營成本、競爭的無序性、公益性的制約、管理經營的非專業性、非線性的運營特征以及與宏觀經濟的不協調等方面造成的制約和困難。

    其中針對場館自身，運營者必須要了解：場館的設計建造與日后運營管理高度吻合能夠有效降低運營成本和場館自身局限性所帶來的種種問題。以上海八萬人體育場為例，第一次分離場地中心線與看臺中心線、收腰型設計、膜結構的運用以及對地下空間的充分利用都對未來運營中的體育場包廂、酒店的植入和觀眾坐席數的合理布局產生了積極影響。

 
    針對性解決八對矛盾

    對于體育場館運營行業從業者，舒兆良老師有針對性的提出了體育場館運營和管理過程中的八對矛盾，并針對其中較為重點的問題給出了相應的解決方案。這八對矛盾分別是：1、管理體制和經營機制的矛盾——是核心問題；2、以體為主和多元經營的矛盾——是場館可否多元化問題；3、經濟效益和社會效益的矛盾——是體育產業的特征問題；4、高額費用和低額回報的矛盾——是財經投入的正確定位問題；5、大型賽事和賽后運營的矛盾——是普遍的癥結問題；6、商務開發和遵守規范的矛盾——是場館經營的悖論問題；7、全面開發和安全保障的矛盾——是公共場館的社會定位問題；8、專業管理和人才匱乏的矛盾——是體育教育與實踐的統一問題。

    關于管理體制和經營機制的矛盾舒老師指出，在1984年10月5日發布的《中共中央關于進一步發展體育運動的通知》中曾明確提到：體育場館要改善管理，提高使用率，要講究經濟效益，積極創造條件實行多種經營，逐步轉變為企業、半企業性質的單位。因此體育場館體制上是多軌并存的現狀，場館性質因主管部門的不同，呈現了不同的經營方式，其中就包括自行經營、合作經營、委托經營和承包經營四種方式，投資模式也涵蓋了國家投資、PPP模式和BOT模式三種。

    目前，國內場館運營的現狀已經告訴我們：1、體育場館的管理體制已形成多元狀態，因此，完全可以不拘一格，大膽實踐。2、作為公共體育場館國有資產的代理經營者，體育部門不是唯一選擇、甚至不是最佳選擇者。3、投資、運營、管理的PPP、BOT模式，已成為今后體育場館（尤其是大型體育場館）的趨勢，其優勢開始逐步顯現出來。

    在經營上，企業首先要把體育場館的 管理和運營作為一個專業看待，引入專業人才。 其次，場館要有自己的專業經營隊伍、經營公司。再次，經營形式一定要逐步實行單純租賃者向資本經營者的根本轉變，樹立改革的觀念，引入創新思維。

    關于以體為主和全面拓展的矛盾，舒老師則認為，體育場的盈利項目從多到少排列可列為“周邊商務—文藝演出—體育競技—廣告贊助—展覽展示—票務營銷—廣場活動—衍生經營”，從中不難看出體育場運營通過單一經營模式是無法滿足場館盈利目的的，以體為主，全面經營才是體育場科學經營的出路。

    舒兆良老師總結道，體育場館運營和管理要重視“四化”。專業化：以一門專業來運營管理，使用專業人才和專業隊伍成立專業公司；企業化：實現完全的成本核算、實現經濟責任制和考核制度、追求成本的最小化和利潤的最大化；社會化：管理上依托社會分工，追求向社會的最大開放度和結合度，謀求社會效益和經濟效益的有機結合；集約化：高效的組織結構，線和塊的有機結合，形成一定的規模效應。