無論在國內還是海外，花費巨大人力、物力、財力興建的體育場館似乎通常只是“曇花一現”,在比賽圣火熄滅的一剎那，高額的維護費用、場館的低利用率、后期的可持續經營等諸多問題也隨之而來。然而，從“水立方”、“鳥巢”,到五棵松體育館，利用各具特色的商業模式，讓體育場館再利用這一國際性難題在一定程度上得以緩解。
模式一
開發多元產品貼近大眾消費
說到北京體育場館再利用的典范，不得不說的當屬“水立方”.自2008年9月開放至2013年底，“水立方”累計接待海內外游客1350萬人次，舉辦了商業、文化演出、體育賽事、公益、藝術展覽等大型活動800場次，為82萬群眾提供了游泳健身服務，開發出特許商品1000余種。而在國家游泳中心總經理楊奇勇看來，“水立方”的成功就在于“必須走重復消費和黏度消費的路子”,重復消費和黏度消費就是讓消費者來了后會再來，體育消費必須是持續性、延續性的消費過程。
中國傳媒大學體育傳播研究中心教授王大中認為，從眾多資本注資體育產業、投資多個熱門聯賽，就可看出目前我國的體育消費仍有一定的市場空間，但若想刺激大眾對體育消費的熱情，還需關注大眾所需的體育產品，比如滿足大眾運動需求的體育基礎設施等，而這也正是目前市場所缺乏的。現階段大眾對體育的需求仍較大，但由于時間、地點等問題造成供給與需求無法有效對接，這就要求相關的體育資源要圍繞消費者的需求，設計并提供合理、優質的體育產品，從而實現雙方獲益。
模式二
讓“演出”成為第二張名片
自2008年奧運會之后，“鳥巢”就因約10億元的貸款，加上每年的維護成本約6000萬元，一年的運轉成本就將上億元，而引來“利用率低”、“未全面考慮賽后利用”等諸多質疑。“2009年之前，‘鳥巢’是只要開了門，什么都不用管，大家都想看‘鳥巢 ,旅游的收入應該是整個經營收入的絕大部分。但是奧運熱度下去之后，旅游的收入是逐漸下滑的，就要到市場上去尋找，跟’鳥巢‘的品牌影響力能夠契合的文化和體育演出。”國家體育場營銷總監董晨明表示。頂級文體活動，目前已經成為了“鳥巢”的標志，從被動經營場館，向主動經營品牌轉變。
“館掌”產品總監竺欣平認為，目前運動場館的信息化率較低，未來要提供更好的用戶體驗，管理信息化必不可少。且隨著互聯網的發展，運動人群使用智能設備的次數逐漸增多，這就要求運動場館也要與時俱進，同步提升精準化營銷和服務水平。
模式三
固化體育種類培養消費習慣
為了擴大效益，場館一直在摸索多樣化運營承辦小型活動，但這要求場館具備專業人才和系統的管理模式，同時還要有一定的推廣營銷能力，有時時間掌握不好，不僅活動服務不佳，也影響到運動者的體驗。然而在從業這看來，關鍵還是要首先通過固定的體育活動，培養消費者來此消費的行為習慣。
五棵松體育場館運營管理有限公司常務副總經理韓立鋒表示，五棵松體育館由一個NBA標準的籃球館，變成多功能體育館，不但可以承接比賽，承接文藝演出也更為方便。但盡管如此，五棵松體育場為了更加接近百姓生活，修建了這個籃球公園，里面有77塊籃球場地，共有100個三對三的半場，占地面積約為1.52萬平方米。這些場地在周一到周五都是免費提供的。
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